Att välta en pyramid
En bok som jag läser just nu inleder med att beskriva hur organisationer utvecklats fram till dagens process- och flödesinriktade verksamheter.
Grundläggande kunskap för de flesta med minsta intresse för näringsliv men samtidigt en behövlig repetition för att förstå hur något så abstrakt som sociala nätverk kan tillåtas påverka ledarskap och företagsledning.
Mindpark skriver om hur webb 2.0 är mer än en teknisk webbtrend och definition. Jag håller med och rekommenderar också läsning av artikeln på IDG.se, där det diskuteras hur synen på ledarskap förändras.
Vissa ledare av den gamla skolan uttrycker sitt motstånd mot en ordning som värderar underhuggarnas åsikter minst lika högt som de från personen högst upp på den hierarkiska pyramiden.
En sak jag tagit med mig från min utbildning till logistiker är konceptet ”spindeln mitt i nätet”. Det är sant att ett fågelperspektiv är nödvändigt men om jag inte kan samarbeta med personer oavsett var i ledarskapspyramiden som de befinner sig, kommer jag inte att bli långlivad. Eller?
Platta organisationer är ingen nyhet och har tillämpats med varierande framgång. En del verksamheter kräver tydligt ledarskap och pyramiden går inte att välta utan att företaget stjälper. Andra verksamheter är mer mottagliga för nätverkstänkandet och lyckas tack vare samordning åstadkomma underverk (IKEA som bygger möbler så de passar på lastpallen).
Boken jag läser heter ”Bli en bättre coach och mentor”, av Henry Egidius. Inledningskapitlen är stundtals mest ordbajseri om hur coaching ska definieras och hur det ligger rätt i tiden osv. Men det finns en del guldkorn:
”Snabba och frekventa förändringar är nödvändiga i många verksamheter – men organisationer är av naturen tröga.”
Här är det lätt att visualisera hur pyramidens alla chefsled måste passeras innan något blir gjort, något som med en plattare organisation kanske skulle kunna genomföras snabbare. Ett personalnätverk understött av modern teknik skulle rent av kunna minimera behovet av inblandning av högre chefsled.
Låt de som berörs av förändringen komma med lösningsförslag och stimulera dem till att ta fram sådana. Dock värt att nämnas är att målstyrning inte är ett nytt fenomen men att det idag finns verktyg för att stimulera till ex. kompetensutveckling utan att förlora kontrollen.
”Det folk känner behov av är inte vägledning och instruktion om hur man ska fungera enligt givna mallar. Det är (..) hjälp att bli ännu bättre (man vill ha).”
Till sin hjälp att bli bättre har ”folk” tack vare webb 2.0-teknik en stor portion kollektivt klokskap till förfogande, som Gary Hamel säger i artikeln från IDG. Vad det här visar är att tekniken finns, kunskapen finns, nätverken är högst verkliga men det finns tyvärr alldeles för många företagsledningar som inte tagit fasta på möjligheterna som kommer med det här.
Spontant verkar den här diskussionen inte skilja sig alltför mycket från teorier kring gruppdynamik och inte heller så lite olikt vad jag drillades i nyligen, med helhetsperspektiv på verksamheter, samarbete över avdelningar, förståelse för att alla mottagare i flödet är kunder, att pull är bättre än push, och att har du bara dunderkoll på allt som händer får du automatiskt makt.
Men då är vi tillbaka på toppen av pyramiden..
Med makt kommer rädslan att förlora kontrollen över vad man kämpat sig till. Varför ska en chef med underhuggare låta de senare ta steget uppåt (framåt?) i organisationen när dagen chef jobbat sig upp inom företaget, lärt sig det mesta om det mesta och nu sitter på en stor portion kunskap?
Förstår du vad jag menar? Chefen sitter på all kunskap, styr företaget och underhuggarna. Om kunskapen istället skulle spridas ner i organisation skulle den utvecklas av de som i sitt dagliga arbete har nytta av den.
Personalen kan för att återknyta till inledningen, liknas vid utvecklare och användare av program med öppen källkod. När flera, som direkt berörs, tillåts samarbeta mot det gemensamma målet om att saker ska bli bättre minskar makten som högste hönset besitter.
Frågan man kan ställa sig är; vad som är bäst?
En allvetande företagsledare utan vidare förståelse för hur ledarskap 2.0 är nyckeln till framgång eller en personalstyrka med delat hög kompetens som nätverkar fram bättre produkter och tjänster?
